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Série Esprit Critique : 10 façons de voir le travail autrement proposées par 10 collaborateurs. Virginie Fleury nous parle d’accompagnement à la mobilité et d’horizons qui se dégagent !

Bientôt obsolète, le bilan de compétences ? Pas tout à fait. Mais pour Virginie, il connaît de vraies limites dans certains cas spécifiques. Pensez par exemple au cas d’une personne en fragilité de santé qui a vocation à quitter l’entreprise ou d’une transformation structurelle de l’entreprise qui induit la disparition de certains postes : le bilan de compétences apparaît comme contraint dès lors que l’individu n’est pas initialement “moteur” du désir de mobilité.

Depuis que Virginie est chez Handiexperh, ses méthodes ont évolué pour proposer une solution plus adaptée à ces situations bien particulières.

« L’accélérateur de mobilité offre un changement assez radical de vision. Il permet de faire d’une situation subie une opportunité. Et surtout, de trouver une issue favorable à la fois pour l’entreprise et pour le collaborateur, qu’on n’aurait probablement pas pu identifier autrement”.

Pour la consultante, les bénéfices sont tels que la méthode est appelée à trouver une place aussi reconnue que le traditionnel bilan de compétences dans le domaine de l’accompagnement au changement.

Le groupe complète le face-à-face

Un tête-à-tête, c’est bien, mais il suppose une vision très partielle de la situation. C’est sa limite la plus importante pour Virginie, qui défend l’intérêt de décloisonner le face-à-face pour ouvrir le processus à plus de participants, internes ou externes.

On va ainsi pouvoir faire apparaître des informations qui vont chacune éclairer une partie du puzzle : le salarié partage ses motivations, les collaborateurs peuvent éclairer ses valeurs comme élément d’un groupe, le manager ses compétences, le médecin ses capacités physiques…

En intégrant d’autres collaborateurs dans le processus, par exemple les RH et les managers comme “personnes ressources”, on réussit à ajouter aussi à l’équation des informations sur l’entreprise, comme les postes ou les besoins à pourvoir…

Avec cette mobilisation plus horizontale et transversale, en opérant en mode projet, on ouvre totalement le champ, et il devient possible d’obtenir une vision beaucoup plus complète du collaborateur mais aussi de l’entreprise, et donc des possibilités s’offrant  chacun.

A chaque intervention, Virginie a pu confirmer cette différence permise par l’inclusion du collectif et sa valeur ajoutée.

Des sorties comme reconversions réussies

Ce n’est pas parce qu’on n’est plus en phase avec son métier qu’on doit partir fâchés ! Ou avec une impression de trahison, d’un côté ou de l’autre…

Lorsque le processus se fait en co-design, il permet une sortie plus fluide, dans une logique d’accompagnement.

On s’aperçoit aussi souvent que les idées qui émergent n’étaient pas toujours en ligne de mire. Et c’est précisément le fait de se reposer davantage sur l’intelligence collective qui permet de formuler de nouvelles solutions.

Virginie rapporte ainsi plusieurs exemples positifs : une employée d’étage devenue pâtissière, un ingénieur commercial devenu photographe, une commerciale devenue exploitante agricole… à chaque fois, avec un coup de pouce de leur précédent employeur.

La création de mission est parfois une réponse

Il arrive que l’entreprise découvre aussi avec ces méthodes de co-design qu’elle a des besoins qui pourraient tout à fait être remplis par le salarié et qui permettraient non seulement de le faire rester sans bouleverser toute l’organisation de la société mais aussi et surtout de solutionner ses propres problématiques sans casse-tête. Qui plus est, l’employeur solutionne ainsi avec des ressources internes, des personnes déjà intégrées, qui connaissent bien l’entreprise…

Dans ce cas précis, les nouvelles solutions peuvent supposer la création d’une nouvelle mission temporaire, à cheval sur plusieurs domaines, en parfaite adéquation avec ses besoins nouvellement identifiés et les savoir-faire du collaborateur.

Les outils sont multiples

Pour l’intervenant, fini le rôle unique du consultant qui débarque dans l’entreprise avec son expertise sous le bras ! Virginie défend ainsi l’idée d’un mélange des rôles, fondamental pour dessiner ces solutions.

En plus de la dimension expertise-conseil, la méthode fait intervenir une dimension facilitation (aspect collaboratif) et une dimension coaching (aspect participatif).

En mêlant ces rôles, et en leur adjoignant à l’occasion des procédés de médiation, selon le besoin, il devient plus facile de trouver une troisième voie : celle qui se cachait dans les angles morts.

Le modèle répond à ce qu’est devenue l’entreprise

Ceux qui ont fait appel à ce type de méthode plus collaborative pour la conduite du changement dans ces situations bien spécifiques ne reviendraient en général pour rien au monde au bilan de compétences. Et ce n’est pas simplement parce que les résultats sont bénéfiques pour l’individu concerné. C’est parce qu’ils sont aussi une réponse adaptée aux enjeux  de l’entreprise d’aujourd’hui.

L’économie et les technos bougent à toute allure, l’organisation du travail ne cesse d’évoluer, la Qualité de Vie au Travail a enfin sa place dans l’entreprise, les boîtes doivent aussi s’engager sur des valeurs et veulent pouvoir prouver qu’elles existent pour valoriser leur marque employeur, les managers et les RH ne veulent plus être coincés entre la direction et les collaborateurs sur les sujets de mobilité, et tout simplement, la souffrance n’a tout simplement plus sa place dans le monde du travail. Point à la ligne !